本次電話會議討論了星巴克2025財年第三季度的財務業績，包括非GAAP結果、營收、運營利潤率和每股收益的增長指標，同時提醒參與者注意前瞻性聲明的風險和不確定性，並提供了相關SEC文件的查詢途徑。會議還提到了關于非GAAP措施與GAAP措施之間的對賬信息，以及網絡直播和存檔的安排。

星巴克正在根據顧客和合作夥伴的反饋，迅速推進業務和文化的轉型。本季度，盡管全球可比門店銷售額下降，但在中國市場實現了可比銷售額的增長。星巴克在北美地區的客戶滿意度提升，投訴減少，特別是年輕顧客群體中的交易量和價值感知度均有提高。此外，星巴克還強調了在技術、驅動通過、數字和配送業務方面的優勢，並計劃通過一系列運營變革、咖啡店組合調整以及創新策略，進一步鞏固其市場地位和顧客體驗。

星巴克正全面推廣其綠色服務模式，這是公司有史以來在運營標准和客戶服務上最大的投資。綠色服務模式通過五個關鍵時刻，包括構建顧客連接和優化體驗，以及調整員工配置、勞動時間、高峰時段覆蓋等，旨在提供一致且可擴展的服務標准。此外，星巴克還引入了智能隊列技術和先進的訂單排序算法，以確保所有訪問點的服務一致性和及時性。在試點階段，這一服務模式已展現出顯著的成效，包括成本和服務質量的提升、銷售增長和顧客滿意度的提高。同時，星巴克計劃在下一財季推出新的增長工具，以進一步推動同店銷售增長，並通過改善庫存管理來滿足現有需求，減少缺貨現象。

星巴克計劃對其北美地區的咖啡店進行重大轉型，目標是打造更加溫馨、連接性強的顧客體驗場所。公司計劃投資約15萬美元對每家店鋪進行快速翻新，引入更多紋理、溫暖和層次設計，同時保持店鋪運營的連續性。此外，星巴克正在開發“未來咖啡店”原型，首個原型將在2026年開設，具有32個座位和便捷的驅車通過服務，成本比傳統店面低約30%。公司還計劃在2026財年末前完成北美地區咖啡店的評估，確保店鋪位置合理且盈利，並將停止運營僅提供移動訂單和取貨的店鋪模式。同時，星巴克將通過菜單創新、數字化忠誠計劃、減少促銷依賴等策略，提升顧客體驗和經濟效益，推動北美業務的轉型和增長。

星巴克的國際業務首次在單個季度實現了超過20億美元的營收。在中國，通過短期策略調整，公司連續三個季度實現收入增長，總體可比銷售額轉正。飲料創新、定制化選項以及非産品定價策略的調整，有助于擴大客戶基礎並推動下午和晚間的銷售。星巴克在全球其他市場也表現出色，如英國和拉丁美洲，顯示出持續的銷售增長和盈利能力。公司計劃通過戰略合作夥伴關系進一步加速國際市場的增長，並將于2026財年第二季度舉辦投資者日，展示其長期計劃和雄心。

星巴克在第三季度實現了95億美元的收入，同比增長3%，主要得益于6%的淨新公司運營增長，但部分被2%的可比門店銷售下降所抵消。全球可比門店銷售表現中，美國市場下降2%，交易量成本下降不到4%。盡管受到去年缺乏私人折扣促銷的影響，美國公司的運營交易量連續兩個季度改善，同時，正向交易量的門店比例也連續三個季度提升。

星巴克在第三季度業績中顯示了顯著的複蘇迹象，特別是在中央商務區和非星巴克獎勵會員的收入上有所增長，交易量也實現了自疫情恢複以來的首次同比增長。星巴克獎勵客戶的交易量也在逐季提升，公司計劃通過重新設計的忠誠計劃進一步推動這部分客戶的增長和忠誠度。在美國，票務增長達到2%，主要由産品創新，尤其是食品創新推動。盡管許可門店的收入在零售部分有所下降，但機場和大學校園的銷售量有所增長。國際市場上，7個主要市場實現了正向的同店銷售增長，尤其是中國市場的可比銷售額增長2%，得益于成功的價格創新和強大的營銷活動。在日本，雖然本季度同店銷售為負增長，但品牌仍然強勁。渠道發展部門的收入增長10%，主要得益于全球咖啡聯盟的收入增加。星巴克在本季度全球新開2008家門店，主要在美國和中國。公司正在全面評估門店組合，以確保每個門店都能代表品牌和客戶承諾，並計劃在年底完成這一評估。在資本部署方面，星巴克致力于減少新店和翻新的成本，同時保持溫暖的環境和高利潤率。盡管本季度的每股收益下降，但公司對資本分配策略保持承諾，維持強勁的財務狀況和信用評級，同時通過分紅向股東返還現金。

星巴克高層詳細闡述了公司的長期戰略和投資計劃，強調在現有創新計劃和品牌建設上的持續努力，以及對即將到來的 pumpkin spice latte 銷售季的期待。同時，公司正積極應對不確定的消費環境和成本壓力，通過實施 'Green for Service' 等關鍵項目提前佈局，預計在2026年隨着 'Back to Starbucks' 戰略的實施，業績將持續改善。此外，星巴克計劃在未來一年內對美國公司運營的店鋪追加超過5億美元的勞動小時投資，以優化成本結構，提升效率和顧客體驗，盡管短期內面臨成本增加的挑戰，但長期來看，這些投資將推動更高的利潤率和財務表現。

星巴克在討論中強調了其在短期內和長期內對成本結構進行優化的努力，以及通過建立可持續的運營模式以實現長期盈利的目標。討論中提到了2019年作為參考點，以期在未來能夠達到甚至超越該年度的盈利水平。同時，星巴克計劃在2026年早期的投資者日上詳細分享其盈利路徑和長期目標，展現出對成本控制、創新和持續增長的信心。

對話中，星巴克討論了綠色服務模型的推廣計劃，預計該模型將在本月中期開始逐步實施至所有門店，同時提到需要時間讓員工適應新勞動模式及讓顧客體驗到服務的提升。此外，還提及了系統管理者的角色及其在公司內部晉升機制中的重要性，強調了從內部培養人才的使命，並對中層管理人員的培養和晉升路徑進行了規劃。

星巴克通過實施操作改進平台和綠色服務模式，實現了顧客體驗的持續提升。同時，其營銷策略也顯示出積極效果，尤其是在非折扣獎勵和非獎勵交易顧客數量的增加方面。此外，星巴克正從加拿大和倫敦等地的食品創新中汲取經驗，計劃將成功的食品選項推廣到全球市場，包括美國。

在討論中，公司詳細闡述了其服務模式的改進，特別是通過綠色服務模型在全天候經營中取得的進展，以及對忠誠獎勵計劃的重新構想，旨在更好地識別和獎勵不同消費頻率的顧客。此外，還強調了在創新過程中保持速度、准確性和一致性的挑戰，以及在確保這些標准的同時，對現有制作流程進行創新的重要性。

星巴克強調了通過創新和與顧客、合作夥伴的緊密協作來滿足顧客需求的重要性。他們通過與門店員工（稱為‘baristas’）共同研發新産品和服務，確保創新能夠實際執行並有效滿足顧客期望。此外，通過菜單簡化和優化移動支付等舉措，星巴克旨在減少員工的非生産性勞動，提高工作效率。同時，公司通過設定基于成本削減的激勵機制，鼓勵全體員工努力降低運營成本，以實現更優的財務表現和業務增長。

在測試中，綠色APRO服務模型在2000家門店成功實施，展示了有效的人員配置和科技應用，尤其是在智能訂單系統方面。這促使公司決定在全美所有門店于夏季結束前全面推廣此服務。衡量模型成功的關鍵指標包括顧客滿意度、正確的員工配置、速度要求的達成以及最終的交易增長，這些都將通過一個增長記分卡來體現。此外，新服務模型將在秋季的繁忙季節前全面上線，預期這將為即將到來的南瓜香料拿鐵等節假日銷售高峰帶來更佳的顧客體驗。

星巴克在面對美國市場中來自各方面的競爭壓力時，其關注點主要集中在提升品牌價值、強化客戶服務和鞏固其在消費者心中的獨特地位。在談到中國業務時，星巴克表達了尋找戰略夥伴的意願，強調需要找到一個共享其使命和價值觀的合作夥伴，以更有效地在本地市場運營，並且期望通過與本地夥伴的合作，確保星巴克品牌在未來中國市場的持續增長和成功。

在討論中，公司強調了産品創新在不同時間段和場合中的重要性，包括考慮不同杯型和價格點以滿足消費者需求。同時，公司重申了其作為高端品牌的定位，致力于提供高端體驗，而定價則是其商業模式中最後考慮的環節，盡管未來定價調整不可避免，但會盡量最小化價格變動幅度。

在2025財年第三季度的業績討論中，星巴克高層詳細討論了公司當前面臨的市場挑戰，包括競爭環境的變化、消費者行為的調整以及宏觀經濟壓力。他們強調了通過強化“綠色服務”模式和持續的創新來吸引顧客回流的重要性，認為這是推動業務增長的關鍵。此外，星巴克計劃通過大規模的投資和運營改革，為未來的發展奠定堅實的基礎，同時，他們還提到了對咖啡屋策略的重新定位，以更注重社區連接和創新，展現了公司對未來發展的信心和戰略規劃。